“顛覆”，“跨界”：電視行業(yè)如何克服結(jié)構(gòu)性短板

　　與其形成鮮明對比的是，中韓家電企業(yè)在電視業(yè)務(wù)上卻開展的正如火如荼，為爭奪市場份額，紛紛在技術(shù)、營銷等方面持續(xù)發(fā)力推陳出新。占據(jù)內(nèi)容服務(wù)優(yōu)勢的樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以“平臺(tái)+終端+內(nèi)容+應(yīng)用”的模式顛覆了人們對電視的認(rèn)識(shí)，“智能電視”、“超級(jí)電視”開始受到消費(fèi)者追捧。不過從出貨量上來看，樂視、小米的市場份額卻與概念的火熱不成正比，小米年出貨量僅30萬，而樂視全年出貨量也不足150萬?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在硬件制造和銷售渠道等方面的短板一如傳統(tǒng)電商廠商在軟件服務(wù)上的短板一樣明顯。

　　擊破電視廠商“結(jié)構(gòu)性短板”，出路在于跨界

　　盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)電視廠商帶來了巨大的沖擊，但以樂視、小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)電視在研發(fā)制造環(huán)節(jié)存在明顯的“結(jié)構(gòu)性短板”。樂視和小米并沒有自己的工廠，而是采取代加工模式，但卻在對外包裝中刻意制造出一種“我們沒有工廠卻可以使用世界上最好的工廠”的形象。雖然說代加工模式并不一定生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品，但相比在研發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈把控能力上有著幾十年經(jīng)驗(yàn)積累的傳統(tǒng)電視廠商，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯然有許多不足之處。

　　某廠商高層曾在發(fā)布會(huì)上毫不留情地指出小米電視采用的多項(xiàng)工藝是家電界早已淘汰多年的技術(shù)，在面板、邊框?qū)挾?、底座等設(shè)計(jì)上，小米與專業(yè)家電廠商相比堪稱是“石器時(shí)代”碰到“工業(yè)文明”。小米高層似乎對自己的產(chǎn)品停留在什么水準(zhǔn)也心知肚明，在小米電視2發(fā)布之后，其電視業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王川表示“這次來看來是及格了”，這或許可以看做是對第一代產(chǎn)品的否定。

　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)電視廠商雖說在硬件方面具備優(yōu)勢，但在內(nèi)容、應(yīng)用等軟件服務(wù)能力上同樣存在明顯的“結(jié)構(gòu)性短板”。而這些恰恰是騰訊、阿里、愛奇藝等互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商的優(yōu)勢所在，BAT重視生態(tài)建設(shè)，急于為自身優(yōu)質(zhì)內(nèi)容服務(wù)找到硬件入口，但其本身并不涉足硬件研發(fā)、制造和銷售環(huán)節(jié)，所以，傳統(tǒng)電視廠商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成合作可以說是共贏的選擇。

　　最早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的康佳，接連與騰訊、阿里、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作推出滿足不同人群需求的“超級(jí)電視”，將內(nèi)容、應(yīng)用與硬件優(yōu)勢相結(jié)合，以傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界模式擊破了傳統(tǒng)電視廠商存在的結(jié)構(gòu)性短板。

　　墨菲定律：傳統(tǒng)電視廠商害怕的事發(fā)生了

　　降價(jià)促銷是國內(nèi)電視廠商屢試不爽的營銷手段，這一策略曾幫助眾多廠商產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場份額，也曾因價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致國內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)付出慘痛的代價(jià)，史上幾次由國內(nèi)廠商掀起的降價(jià)潮導(dǎo)致的行業(yè)巨虧還歷歷在目，而如今樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)電視近乎成本價(jià)銷售的市場策略則讓電視行業(yè)再次萌發(fā)出價(jià)格戰(zhàn)的苗頭。

　　不可否認(rèn)的是，價(jià)格因素在國內(nèi)家庭消費(fèi)中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，抓住消費(fèi)者的這一心理，樂視和小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將有可能迅速擴(kuò)大自身的市場份額，這也正是傳統(tǒng)電視廠商所擔(dān)心的。“如果你擔(dān)心某種情況會(huì)發(fā)生，那么它就很可能會(huì)發(fā)生”，心理學(xué)上的“墨菲定律”很不幸在傳統(tǒng)電視廠商身上應(yīng)驗(yàn)了。對于后者而言，如果同樣以壓低利潤作為反擊顯然是不明智的，但如果任由互聯(lián)網(wǎng)品牌瓜分市場份額，結(jié)果同樣是致命的。

　　事實(shí)上，樂視和小米的高明之處并不在于“低價(jià)”，更可怕的是其善于利用“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的身份包裝出一副在硬件上放棄利潤，反之在軟件服務(wù)上獲利的形象，由于行業(yè)信息不對稱，這很容易給消費(fèi)者制造出一種錯(cuò)覺，既互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)電視與傳統(tǒng)廠商生產(chǎn)的電視，采用了同樣的硬件配置和技術(shù)，但價(jià)格比后者更低。有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大佬甚至因此宣稱“這是互聯(lián)網(wǎng)才能創(chuàng)造出的奇跡”。

　　而事實(shí)顯然并非如此?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為了控制成本往往采用較落后的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，保證了低價(jià)卻犧牲了品質(zhì)，小米第一代電視遭到業(yè)界和消費(fèi)者詬病也正是因?yàn)榇?。對于消費(fèi)者而言，價(jià)格固然重要，但產(chǎn)品品質(zhì)也同樣重要?；ヂ?lián)網(wǎng)電視重視營銷忽視品質(zhì)的做法給了傳統(tǒng)廠商反擊的機(jī)會(huì)。

　　傳統(tǒng)廠商轉(zhuǎn)型，未來企業(yè)都是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

　　財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾在演講中說，“未來的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，5年之內(nèi)，將有50%的制造企業(yè)會(huì)因?yàn)槭艿交ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊而破產(chǎn)”。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對電視行業(yè)帶來的影響來看，這句話并非危言聳聽。

　　加速轉(zhuǎn)型，成為傳統(tǒng)電視廠商未來發(fā)展中的關(guān)鍵詞。成立35年之久的老牌電視廠商康佳，是最早嗅到這一趨勢變化并迅速做出行動(dòng)的廠商之一?？导言?jīng)在“超級(jí)電視”這一概念上與樂視打過一場口水戰(zhàn)。樂視指責(zé)康佳抄襲了它的概念，而康佳暗指樂視與其不在一個(gè)高度上。二者雖然在“超級(jí)電視”的概念上大致趨同，但在具體產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略上卻有著明顯區(qū)別。

　　樂視將旗下產(chǎn)品均稱為“超級(jí)電視”，只不過根據(jù)硬件配置的不同分為5款不同產(chǎn)品。而康佳則是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行不同方式的合作，推出滿足不同功能需求的“超級(jí)電視”。如結(jié)合阿里的云服務(wù)優(yōu)勢推出阿里云超級(jí)電視，結(jié)合騰訊的社交和游戲優(yōu)勢合作推出騰訊超級(jí)電視，結(jié)合優(yōu)酷在視頻內(nèi)容上的優(yōu)勢推出優(yōu)酷超級(jí)電視。相比樂視，康佳在超級(jí)電視上的策略更像是一種“裂變”，基于康佳的硬件優(yōu)勢和合作伙伴各自優(yōu)勢裂變出符合不同用戶群體需求的產(chǎn)品。

　　康佳之外，TCL此前也曾與愛奇藝合作推出以主打免費(fèi)視頻內(nèi)容服務(wù)的智能電視，通過獲得優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提升自身市場競爭力，而海信更是高調(diào)宣稱已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，寄望5年后內(nèi)容和服務(wù)帶來的利潤趕超目前硬件銷售的利潤。

　　結(jié)語：

　　盡管互聯(lián)網(wǎng)電視對傳統(tǒng)電視廠商的沖擊程度遠(yuǎn)未到“顛覆”的地步，但對后者而言，唯有正視自身存在的短板，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界合作達(dá)成優(yōu)勢互補(bǔ)，才能在互聯(lián)網(wǎng)電視面前保持競爭力，守住現(xiàn)有的市場份額。未來的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，制造業(yè)也不會(huì)例外，成立35年的康佳與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合產(chǎn)生裂變式效應(yīng)，背后也應(yīng)該有著一套成熟的轉(zhuǎn)型邏輯。